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Contenido

Enfoque Metodológico de la Implementación de ERP
Los errores más comunes en la implementación de un ERP
Definición de Procesos antes de Implementar un ERP
¿Cómo elegir al socio ideal para implementar soluciones?
Costos de mantenimiento de los ERP ¿Cuánto pagar y cuándo?
Empresas Internacionales Proveedoras de Software ERP

Enfoque Metodológico de la Implementación de ERP

Consideramos adecuado dividir el trabajo en cinco fases, como se muestra:




1. Planeamiento y Organización del Proyecto

En esta fase se organiza e inicia el proyecto de implementación del ERP. Se conforma el equipo de trabajo tanto del Cliente como de la firma Implementadora, se designa el Comité de Gerencia del Proyecto, se definen las metas y objetivos del proyecto y se realiza la reunión de inicio del proyecto (Kick-Off Meeting) para que todos estén consientes del cambio y lo apoyen. Esta fase toma una semana aproximadamente.


Objetivos

El objetivo general de esta fase es crear la organización y el ambiente en el cual se va a administrar el proyecto. Se busca conseguir el apoyo Gerencial total para implementar nuevas formas de trabajo. Identificar el Comité de Gerencia y el equipo de trabajo del proyecto. Definir las metas y objetivos del proyecto. Elaborar el Plan Macro del Proyecto señalando las tareas principales y los puntos de control. Se identifica el manejo de la resistencia al cambio.

Alcance

Involucra las actividades de planeamiento y organización relacionadas con la implementación de 3DO.


2. Conference Room Pilot (CRP) o Modelamiento de la organización.

Esta fase levanta los procesos de la Organización en trabajo conjunto con el Equipo de Trabajo. Para ello se hacen flujo gramas de procesos y luego los manuales de funciones. Se evalúa la posibilidad de cambios y mejoras de procesos. También se determina las unidades de negocio en las que se participa. Involucra también la aplicación de 3DO a los procesos del negocio de manera piloto, el análisis de los resultados, la documentación de los procedimientos, interfaces, etc. necesarios para lograr una implementación exitosa. Durante el CRP se llevan a cabo los workshops en los cuales el equipo de trabajo revisa el Software y sus procesos vs los procesos levantados, comienza a ingresar datos y transacciones simulando los procesos del negocio ya optimizados. De esta manera se identifican configuraciones y modificaciones a realizar en el ERP. Esta fase toma 10 semanas. Es importante señalar que con un ERP se establecen formas de trabajo para tres a seis años por lo que es necesario de dicar tiempo a mejorar y optimizar los procesos. Esta fase puede tomar uno a tres meses.

Objetivos

Tener un informe de los negocios y procesos y funciones de la Organización. Simular los procesos principales del negocio en el ERP para determinar las acciones requeridas para llevar a cabo una implementación exitosa. Elaborar el documento de diseño funcional el cual debe considerar los procedimientos, pantallas, reportes, interfaces y mejoras requeridas (las modificaciones usualmente no están incluidas dentro del costo del ERP. Generalmente no se aconsejan modificaciones que no son estándar en el sector de la empresa y que pueden complicar el ERP o su implementación. Modificaciones fuera del alcance podrían perjudicar el proyecto. Incorporar estas tareas en el Plan Macro del Proyecto asignando responsables y tiempos estimados para su desarrollo.

Alcance

Esta etapa involucra sólo al equipo de trabajo y todo el personal responsable para el levantamiento de procesos . Debe considerar formatos, procedimientos, estructura organizativa, interfaces así como la capacidad del sistema para cubrir estos requerimientos.


3. Piloto del Negocio (Configuración y/o Adaptación)

En esta fase se amplía el CRP incluyendo a los usuarios del sistema. Se desarrollan y prueban los procedimientos de trabajo, reportes, modificaciones e interfaces identificadas en el CRP. Se entrena a los usuarios en la operación del sistema y en los cambios a los procedimientos de trabajo, se utiliza los manuales de funciones desarrollados. Se realizan los ajustes necesarios para resolver algún tema que pueda presentarse en esta fase. Normalmente se trabaja con todos los datos estáticos, respecto a los datos dinámicos se limitan a una línea o a un producto. Esta fase toma 3 semanas. Esta fase puede tomar de uno a doce meses de acuerdo a las modificaciones identificadas en la etapa anterior.

Objetivos

El objetivo de esta fase es procesar suficiente información de tal forma que se pueda validar el nuevo sistema en la organización. Luego de esta fase, la puesta en marcha del sistema involucra simplemente la conversión de los datos y el cierre de período en el sistema antiguo. Se puede considerar esta fase como la prueba y capacitación al usuario final del sistema.

Alcance

El alcance del Piloto del Negocio o adaptación se puede definir en términos de los cuatro elementos más importantes del nuevo sistema: hardware, software, datos y usuarios.

Para llevar a cabo con éxito esta fase se debe contar con la participación conjunta de los cuatro elementos señalados en un ambiente que simule cercanamente las operaciones del negocio.

Hardware - El nuevo hardware debe estar presente en su totalidad durante el Piloto del Negocio. Usualmente se deja esta tarea hasta la puesta en marcha del sistema causando frustración en los usuarios a causa de problemas técnicos que pueden evitarse. Los requerimientos mínimos de hardware deben ser establecidos (Servidor, capacidad de Disco duro, Back ups, estaciones. Memoria Ram de Estaciones).

Software - En el Piloto del Negocio todas las modificaciones e interfaces deben ser exhaustivamente probadas para asegurar la integridad del sistema y que se encuentren operando tal y como fueron diseñadas. Las aplicaciones consideradas como no críticas (algunos reportes y consultas) pueden ponerse en producción a medida que estén disponibles.

Datos - Los datos estáticos como los maestros de proveedores y clientes deben ser convertidos al ERP. Los datos dinámicos (transaccionales) pueden limitarse a un producto o línea. El volumen de datos que se puede procesar en esta fase es directamente proporcional al número de usuarios asignados a esta tarea.

Usuarios - Los usuarios deben estar entrenados en cómo ingresar al ERP y en el uso de las funciones que requieren para llevar a cabo su trabajo. Se deberán repasar los nuevos roles, las nuevas políticas y procedimientos. Al final de esta fase, la capacidad de los usuarios para operar el sistema es la consideración principal para pasar a la fase de Puesta en Marcha del Sistema.


4. Puesta en Marcha

Es la fase de preparación final y el arranque del nuevo sistema. El equipo de trabajo realizará una evaluación para determinar si el sistema y los usuarios están listos para entrar en producción. Antes de poner en marcha el sistema, se realizará una reunión de revisión con el comité de Gerencia del Proyecto. La puesta en marcha toma un día, usualmente se hacen paralelos por un mes, pero en empresas grandes es recomendable un cambio total a un cambio de periodo anual.

Objetivos

El objetivo de esta fase es comenzar a utilizar el nuevo sistema y abandonar el antiguo. Esta fase está diseñada para asegurar que los usuarios se encuentren entrenados y listos para operar el nuevo sistema.

Alcance

Cubre el período de transición necesario para abandonar el uso del sistema antiguo. Las políticas, procedimientos y sistemas definidos en la etapa del Piloto del Negocio serán implementadas.


5. Revisión Post-Implementación

La revisión Post-Implementación es una fase estratégica que llevada a cabo correctamente permite identificar oportunidades de mejora en el uso del software. Cada miembro del equipo de trabajo debe ser entrevistado para determinar su grado de satisfacción. El equipo de trabajo deberá realizar una evaluación de la capacidad del sistema para alcanzar los objetivos definidos en la etapa de Planeamiento y Organización del Proyecto. Se recomienda realizar esta evaluación en un plazo de dos a cuatro meses después de la Puesta en Marcha del Sistema.

Objetivos

El objetivo de esta fase es evaluar la capacidad del sistema para satisfacer las necesidades de los usuarios y los requerimientos iniciales del proyecto.

Alcance

Sistemas y procedimientos de trabajo.

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Los errores más comunes en la implementación de un ERP


Parte de la actividad de un consultor, consiste en asesorar a la empresa sobre los muchos aspectos que pueden contribuir al éxito o al fracaso en la implementación de un proyecto, de modo que éste se realice de la forma convenida y en los tiempos acordados (el tiempo es una variable sumamente importante, ya que en paralelo la empresa debe seguir funcionando). Pero en la tarea cotidiana vemos factores que atentan contra el éxito, que podrían evitarse fácilmente de ser tenidos en cuenta.

Los errores más comunes en la implementación son:


1. Errores en la asignación del personal interno adecuado para el proyecto

En las etapas preliminares del trabajo, los consultores solemos bromear con el empresario sobre cómo seleccionar a quienes deben trabajar en la implementación. Habitualmente les decimos que deben elegir a alguien “que les duela”. Con esto nos referimos a esas personas sumamente eficientes, que conocen en profundidad el manejo de la empresa y cómo se llevan a cabo los procesos, con todas sus particularidades y posibles conflictos. Son aquellos a quienes todos consultan cuando surge una duda, y que justamente por eso resultan difícilmente reemplazables. Si bien es cierto que para el empresario puede resultar complicado seguir con el “día a día” sin ellos (y por eso decimos “que les duela” su ausencia en sus puestos habituales), también es verdad que en la implementación debe haber gente que realmente sepa de la operatoria y las necesidades de la empresa, para que el producto final sea lo que todos esperan y necesitan. Como decíamos en un artículo anterior, deben participar los "mejores" y no algún asistente, o "los que no tienen otra cosa para hacer". Como este personal habitualmente continúa en paralelo con sus tareas, la empresa debe prever como reemplazarlos mientras dure la implementación, o al menos como aportarles un refuerzo en su trabajo cotidiano. Una opción es la de seleccionar algunos jóvenes profesionales o estudiantes, que puedan actuar como soporte.


2. Errores en el armado del grupo de trabajo

Muchas veces las empresas asignan al personal interno que va a trabajar en la implementación en función de sus capacidades, conocimientos y competencias, pero no tienen en cuenta sus roles dentro del grupo de trabajo, ni el tiempo que le deberán dedicar al proyecto. Una de las cosas que deben tenerse en cuenta es que luego de la implementación, alguien deberá colaborar con la capacitación, es decir: estar disponible en forma interna para “enseñar” al resto de la compañía el manejo del nuevo sistema. Por ende, resultaría ideal sumar al grupo de trabajo a alguien con habilidad o competencia docente, disponiendo de antemano que ese será su rol al concluir la implementación. Por otro lado, el armado del equipo dependerá también del enfoque que se le quiera dar al proyecto. Obviamente, si se busca tomar soluciones all-in-one, es decir del tipo standard, la participación del equipo interno puede ser menor a lo que se necesitaría si se decide personalizar el sistema.


3. Errores en la comunicación

En la mayor parte de las personas, habitualmente los cambios generan dudas, temor y ansiedad. Mucho más cuando se sabe que se verá afectada la forma en que se trabaja, y en una primera instancia no está claro su alcance. Por eso es fundamental la forma en que se comunique el proyecto al personal. Por otro lado, no alcanza con “mandar un memo”. La información debe ser frecuente, ya que los vacíos en la comunicación pueden motivar rumores, que crean un clima adverso y finalmente entorpecen el trabajo. Nunca hay un exceso de información. Lo ideal es que se produzcan informes frecuentes sobre cómo va evolucionando el proyecto, y que se habiliten varios canales para que el personal haga llegar sus dudas.


4. Errores en la capacitación del personal

La empresa sabe que deberá entrenar al equipo de proyecto en la funcionalidad del sistema. Pero generalmente no considera que además, deberá capacitar lo antes posible a los usuarios finales en forma práctica y teórica (es decir, con material impreso). Esto implica preparar el material con antelación, y pensar en quienes van a llevar adelante la capacitación en forma interna. Como planteamos en un punto anterior, previendo este aspecto, dentro del equipo interno de implementación debería haber personas con capacidades docentes. El empresario puede pensar: “encima que lo sustraje a sus tareas, ahora tiene que enseñar”… Pero si busca el éxito en la implementación, es así.


5. Errores en la definición de los alcances

¿Cuáles procesos van a estar incluidos, y cuáles no? Si la Gerencia no define el alcance del proyecto y lo transmite en forma adecuada a toda la empresa, se pueden generar falsas expectativas, y luego se retrasa la implementación. Para ello, en primer lugar debe quedar claro cuáles son los procesos que NO están incluidos, y cómo quedarán integrados (interfaces). Es importante informar a cada sector del personal de qué manera se verá afectado (ver punto 2).


6. Exceso de análisis

La etapa de análisis y recopilación de información sobre los procesos no debería llevar más que el 30 por ciento del tiempo total de la implementación. Pero muchas veces el trabajo se detiene (incluso hasta se paraliza) porque se pone en juego un excesivo análisis de cada definición, que finalmente impide tomar decisiones. Para evitar esta situación, lo ideal es pensar los problemas de una forma simple y resumida, suficiente como para que los involucrados comprendan lo que se está decidiendo. Si es necesario, siempre se pueden realizar ajustes.


7. Errores en la limpieza de los datos a transferir

La etapa de migración de datos desde un sistema anterior es una tarea pesada, que debe realizarse cuidando cada detalle: hay información contable, de producción, de logística, que puede ir variando hasta último momento. Este es uno de los aspectos clave, a los que en general no se les da la debida importancia. Es muy relevante conciliar cuentas, tomar inventarios y atender en general a la calidad de los datos que se van a transferir. Para evitar este error, una buena opción es nombrar a un responsable de los datos de cada área, que asegure que la información se encuentre disponible en tiempo y forma cuando se necesita.


8. Error en la planificación del ciclo de vida de la aplicación

En general, la implementación del sistema recorre 4 estados o etapas: se implementa; se comienza a utilizar; se estabiliza; permite el desarrollo de su potencial. Muchas empresas desarrollan las dos primeras etapas y luego creen que el proceso ha concluido: por ende retiran al personal interno de apoyo, y dejan de actualizar el sistema. Aunque el consultor atienda y pueda resolver muchas de las situaciones posteriores que requieran un ajuste, debe haber alguien interno que conozca bien la realidad de la empresa y del producto, y que a medida que el sistema se estabiliza esté en condiciones de señalar aspectos a desarrollar, para sacarle más provecho.


9. Falta de mantenimiento evolutivo

Si bien muchos consultores brindan este tipo de mantenimiento, que tiene que ver con el crecimiento de la empresa y un acompañamiento por parte del producto, esto no es así en todos los casos, y la empresa debe prestar atención a quién tomará la responsabilidad de llevarlo a cabo: la consultora, la empresa o un equipo mixto.


10. Falta de continuidad en el compromiso de la Dirección

Habitualmente la Gerencia interviene en el proyecto solo a la hora de definir el modelo a seguir y al elegir al proveedor. Pero es necesario que continúe involucrándose en el proyecto. Por un lado, para señalar una línea institucional cuando se presentan dudas. Esto evitaría que se avance en un sentido que no es el deseado, y que la dirección se entere tarde de la decisión tomada. Pero además permitiría agilizar la toma de decisiones; motivar y comprometer al equipo de trabajo; señalar la dirección del proyecto y la empresa y cumplir su rol de "agente de cambio.

Como vemos, la mayoría de estos errores podría subsanarse con una planificación adecuada, por lo que es fundamental que la gerencia los tenga en cuenta a la hora de definir cómo se va a realizar la implementación.

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Definición de Procesos antes de Implementar un ERP


La NB – ISO 9000:2000 define un proceso como el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan las cuales transforman elementos de entradas en resultados.

El enfoque de gestión basado en procesos sostiene que un resultado se obtiene más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como procesos.

Gestión basada en procesos

Antes de continuar es importante hacer una reflexión y aclarar la diferencia entre proceso y procedimiento.

Diferencia entre proceso y procedimiento

El hecho de considerar actividades agrupadas en procesos, permite a la organización concentrarse en "áreas de resultados", que son importantes para conocer y analizar el control conjunto de las actividades y conducir a la organización a alcanzar resultados deseados.

Capacidad

Aptitud de una organización, sistema o proceso que cumple con los requisitos para ese producto.

Eficacia

Relación entre los resultados alcanzados y los recursos empleados.

Eficiencia

Extensión en que se realizan las actividades planificadas y alcanzan los resultados planificados.

Indicador

Soporte de información que representa una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se permite tomar decisiones sobre parámetros de actuación (variables de control) asociados. Para que un indicador se pueda considerar adecuado debe reunir una serie de características:

  • Representatividad
  • Sensibilidad
  • Rentabilidad
  • Fiabilidad
  • Relatividad en el tiempo


¿Cómo permitirá mejorar nuestros procesos?

El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a las organizaciones centrar su atención sobre áreas de resultados que son importante conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia el conjunto de resultados deseados.

La gestión basada en procesos conduce a la organización a una serie de actuaciones tales como:

  • Definir las actividades que componen el proceso.
  • Identificar la interrelación con otros procesos.
  • Definir las responsabilidades respecto al proceso.
  • Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
  • Centrarse en los recursos y métodos que permitirán la mejora del proceso.

Al ejercer un control continuo de los procesos individuales dentro del mapa de procesos de la empresa, se podrá conocer los resultados que se obtienen de cada uno de los procesos y como los mismos contribuyen al logro de los objetivos de la organización. A raíz del análisis de resultado de los procesos permitirá priorizar las oportunidades de mejora.


Pasos para adoptar la gestión basada en procesos

Los pasos para adoptar la gestión basada en procesos por parte de una organización a un sistema de gestión, se indican a continuación:

  • Identificación y secuencia de los procesos – mapa de procesos.
  • Descripción de cada uno de los procesos (diagrama de proceso y ficha de proceso).
  • Seguimiento y medición.
  • Mejora de los procesos en base al seguimiento y medición.

En los siguientes apartados se desarrolla cada uno de estos, de manera que a través de ello se pueda adoptar dicha metodología.

1. Identificación y secuencia de los procesos – Mapa de procesos

El primer paso es identificar qué proceso deben configurar el sistema, es decir que procesos deben aparecer en el mapa de procesos.

Antes de superar este obstáculo, es importante recordar que los procesos ya existen dentro de la organización, por lo tanto habrá que identificar cuáles son los más significativos, para ello tome en cuenta los siguientes factores:

Factores para identificación y selección de procesos:

  • Influencia en la satisfacción del cliente (cliente puede ser interno o externo a la empresa que se alimenta del resultado de un proceso).
  • Los efectos de la calidad del producto o servicio.
  • Influencia en factores clave de éxito.
  • Influencia en los objetivos y estrategias.
  • Utilización intensiva de recursos.
  • Riesgos económicos y de la instalación.

El mapa de procesos esta compuesto principalmente de tres tipos de procesos que siguen una secuencia lógica.

Modelo de mapa de procesos

Procesos estratégicos

Están vinculados a procesos de la dirección y principalmente a largo plazo. Se refieren principalmente a procesos de planificación.

Procesos operativos

Están ligados directamente con la realización del producto o la prestación del servicio. Tienen un mayor impacto sobre la satisfacción del usuario.

Procesos de apoyo

Proveen los recursos que necesitan los demás procesos. Están relacionados con recursos.
Tomando en cuenta estos tres tipos de procesos deberá identificar estos tres tipos de procesos y representarlos tal como se muestra en el siguiente diagrama (recuerde también que existen procesos que generan subprocesos):

Identificación y secuencia de procesos – Mapa de procesos

Para facilitar la identificación de los procesos organice encuentros de trabajo (seminarios – taller) con su personal dependiente.

2. Descripción de los procesos

El mapa de procesos permite identificar los procesos y conocer su estructura, reflejando las interacciones entre los mismos, pero no permite conocer lo que ocurre dentro de cada proceso y como permiten las transformaciones de entradas en salidas.

La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades de dicho proceso se lleven de manera eficaz, al igual que el control del mismo, en este sentido, se deben describir las actividades y características de cada proceso a través de un diagrama de proceso y una ficha de proceso.

a) Descripción de las actividades del proceso – Diagrama de proceso

La descripción de las actividades de un proceso deberá llevarse a cabo a través de un diagrama de proceso, donde se pueda representar estas actividades de manera grafica y escalonada, tal como se muestra en el siguiente diagrama:

Descripción de las actividades del proceso

b) Descripción de las características del proceso – Ficha de proceso

Se realizará, mediante una ficha de proceso, que es un soporte de información que recaba las características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.

A continuación se muestra un formato de la ficha de proceso con su respectivo instructivo para su fácil llenado:

Formato para la ficha de proceso

3. Seguimiento y medición de procesos

El seguimiento y la medición constituyen, la base para saber que se está obteniendo, en que extensión se cumplen los resultados deseados y por donde se deben orientar las mejoras.

En este sentido los indicadores permiten conocer la capacidad y la eficacia del proceso alineado a su objetivo que persigue.

Asimismo es importante aclarar que no todos los procesos pueden ser medidos cuantitativamente, en este sentido la Gestión basada en procesos es flexible y permite medir procesos de forma cualitativa.

Pasos para establecer un indicador

  • Tenga en cuenta el objetivo del proceso.
  • Determine los indicadores representativos (del proceso) a medir.
  • Establezca los resultados que se desea obtener para cada indicador.

A continuación, se muestra un formato, el cual debe ser llenado para el seguimiento y medición de los procesos:

Formato para el seguimiento y medición

4. Mejora de los procesos en base al seguimiento y medición

Los datos recopilados del seguimiento y medición de los procesos deben ser analizados con el fin de conocer la evolución de los procesos. De este análisis se debe obtener información relevante para conocer:

  • Que procesos no alcanzan resultados planificados.
  • Donde existen oportunidades de mejora.

Independientemente si el proceso alcanza los resultados planificados (de no hacerlo se deben identificar las causas y establecer acciones preventivas y correctivas), se deben buscar oportunidades de mejora, lo cual se traduce en un aumento de la capacidad del proceso, es decir un aumento de la eficacia y/o eficiencia del proceso. A continuación se muestra un formato con su respectivo instructivo para realizar las mejoras en los procesos:

Formato para la mejora de procesos

Las gerencias de los departamentos pueden adoptar cualquier otro tipo de formato para gestionar sus procesos, pero deben seguir los mismos procedimientos que citamos en el presente instructivo.


Ejemplo de la gestión basada en procesos

A continuación se muestra un ejemplo, siguiendo la metodología descrita para la gestión basada en procesos.

1. Identificación y secuencia de los procesos – Mapa de procesos

Mapa de procesos de la empresa Plásticos Santa Cruz

2. Descripción del proceso

a) Descripción de las actividades del proceso (Diagrama de proceso)

Diagrama de proceso. Pedido del Cliente

b) Descripción de las características del proceso (Ficha de proceso)

Ficha de proceso. Pedido del Cliente

3. Seguimiento y medición – Resultados del proceso

Seguimiento y Medición. Pedido del Cliente

4. Mejora de los procesos – en base a la medición

Mejora de Procesos. Pedido del Cliente

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¿Cómo elegir al socio ideal para implementar soluciones?


Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning, o Sistema de Información para la gestión integral de una Empresa), diseñados para coordinar recursos, información y las actividades necesarias para completar los procesos de negocios, son sumamente eficientes. Pero como en toda herramienta tecnológica, es fundamental elegir el socio adecuado para la implementación.

La decisión de implementar un ERP en una Empresa debe ser entendida como una decisión que trasciende el ámbito de un mero cambio de tecnología. Se trata de un cambio en la forma de gestionar el negocio y requiere la apertura mental de toda la organización para abordar el cambio con la actitud de asimilar las prácticas operativas embebidas en el software antes que pretender automatizar las existentes.

Al momento de la selección de una empresa de Consultoría para implementar soluciones ERP, se debe pensar en un socio estratégico con el que se va a trabajar en forma muy unida durante todo el tiempo que dure el proyecto, y que además podrá asistirlo posteriormente en el mantenimiento evolutivo y los nuevos desafíos que decida enfrentar la empresa.

Por ende, a la hora de la elección se deberá tener en cuenta una cantidad de cuestiones que tienen que ver con la experiencia profesional, pero también con su condición de empresa y hasta con la calidad humana de sus funcionarios.


¿Qué se debe priorizar y cuáles son los aspectos que se deben considerar para elegir un socio en la implementación?

  • En primer lugar, es sumamente conveniente que la Empresa que sea elegida para llevar a cabo el trabajo tenga un profundo conocimiento del área en la que usted y su empresa se desarrollan. Cada sector tiene especificidades y no es lo mismo implementar un sistema para una empresa del sector gráfico que para una pesquera. Si el “socio” conoce el sector sabrá de antemano las particularidades que debe atender.

  • Que tenga referencias de sus pares y experiencia en proyectos similares. Siguiendo con el punto anterior, lo ideal es consultar a empresas colegas sobre una cantidad de aspectos que no están en el brochure de ninguna consultora, pero que son fundamentales para determinar la calidad del servicio que brinda. Por ejemplo: como fueron atendidos, si cumplieron con los plazos y las condiciones pactadas, como reaccionaron ante pedidos fuera de programa, como manejaron situaciones críticas, cual fue el proceso ante incidentes, etc.

  • ¿Quién será el interlocutor con usted como cliente?. Aquí es importante definir si la estructura y el funcionamiento de la Empresa de Consultoría permitirán que usted como cliente pueda tener acceso al máximo nivel de decisión, sea socios o dueño, en caso de necesidad. Hay empresas con las que podrá hablar de dueño a dueño y la respuesta será muy diferente (sobre todo en cuanto a los tiempos) a la que podría obtener cuando su interlocutor depende de una larga cadena de responsabilidades.

  • Que tenga respaldo internacional, porque de este modo puede facilitar el enlace con otros países, mantenerse actualizado en las últimas tendencias del negocio, etc., pero al mismo tiempo una mirada local, que le permita comprender aspectos de la idiosincrasia de su país, que pueden influir en el negocio, el trabajo y en los resultados de la aplicación.

  • Que sea una empresa sólida y con trayectoria. Usted va a elegir a un socio de negocios, por lo que es importante su solidez como empresa y su trayectoria profesional.

  • Averigüe que cantidad de consultores tiene la empresa en el staff a nivel local y cómo están calificados. El hecho que la Empresa de Consultoría certifique las competencias de su personal mediante un examen, brinda indudablemente una garantía de idoneidad profesional.

  • Su prestigio. Analice si la empresa participa en Congresos y Convenciones, si su staff publica artículos, si es reconocida en el sector, si tiene partners de calidad, etc.

Como sucede con el ciclo de maduración de toda nueva tecnología (se difunde y masifica cuando logra escala y reduce sus costos), la tecnología de los ERP está hoy disponible no sólo para las grandes empresas sino también para las empresas medianas. Una PYME puede hoy aprovechar todo el conocimiento de infinidad de industrias volcado en el ERP a un costo accesible.

El desafío de mejorar la eficiencia, conquistar nuevos mercados a través de la diferenciación de sus productos o de sus servicios o el aumento de la fidelidad de sus clientes son objetivos de toda empresa moderna.

La Tecnología Informática nos brinda hoy enormes posibilidades para implementar soluciones creativas. Se podrán liderar los procesos de cambio utilizando las nuevas tecnologías para convertirlas en verdaderas ventajas competitivas o se copiará a los líderes del mercado cuando se transformen en una necesidad competitiva. Lo que no se puede hacer si pretendemos seguir en el negocio, es no hacer nada.

Lo interesante de este enfoque es pensar cómo se pueden lograr efectivas ventajas competitivas que permitan diferenciarse de la competencia en un contexto donde tanto la tecnología como el diseño de los procesos se convierten en commodities, accesibles a todos lo que quieran disponer de ellos. Es en el proceso de cambio y no sólo en la herramienta donde está el verdadero desafío del empresario.

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Costos de mantenimiento de los ERP ¿Cuánto pagar y cuándo?


El software es una herramienta dinámica y “viva”. Conforme la manera de hacer negocios evoluciona o la tecnología avanza, el fabricante del ERP (Enterprise Resources Planning) se debería preocupar por mantener su producto actualizado tanto desde el punto de vista funcional, como legal y tecnológico.

Tales actualizaciones no solo son imprescindibles para que el software continúe siendo competitivo en el mercado, sino para que los clientes no pierdan terreno en un mundo de competencia global.

A lo largo de estos años hemos observado empresas usuarias qué no saben bien qué pagan, por qué lo pagan, desde cuando deberían abonar. Y vimos empresas de software que, en algunos casos, abusaron de su posición “dominante” dentro de la empresa cliente.

Este artículo explica los conceptos más utilizados en el mundo “del mantenimiento”, el significado de cada uno de ellos y las prácticas usuales de tarifación, sin que ello sea una regla general pues, en muchos casos, es la negociación final entre vendedor y comprador la que termina definiendo alcances y costos. No obstante, toda negociación comienza con alcances similares a los que se describen más abajo.


Cargo de mantenimiento o Fee Anual de licencias

Desde hace muchos años, se acepta que, para tener acceso a actualizaciones y nuevas versiones de los productos el cliente debe abonar un costo conocido como “Cargo Anual de Soporte y Mantenimiento” o “Fee de licencias”.

Este costo oscila entre el 15% al 30% del precio de lista del producto. Es muy importante distinguir entre precio del contrato y precio de lista. El primero, usualmente, suele ser menor que el segundo y surge de una negociación de precios entre comprador y vendedor. Muy difícilmente la empresa vendedora negocie el concepto sobre el que se aplica el cargo anual de mantenimiento. En casi todos los casos el Fee se calcula sobre el precio de lista.

Para el cliente la contraprestación es muy amplia, aunque los servicios mayormente incluidos son:

  • Derecho a actualizaciones o nuevas versiones del producto.
  • Extensión del período de garantía.
  • Seguro de re instalación ante robos, catástrofes o problemas en los soportes tecnológicos.

Usualmente, la empresa vendedora exige el pago del Fee o Cargo Anual para ofrecer cualquier otro servicio sobre la aplicación pues si los clientes no actualizan el producto, a partir de determinado momento, se le hace muy difícil al vendedor ofrecer soporte sobre la versión del software más vieja. Es común observar en los contratos compromisos de soporte durante una determinada cantidad de años (2 o 3 de antigüedad) o hasta una determinada versión (N-3) siendo N la versión actual.

La práctica común de los vendedores es cobrar este servicio por año adelantado, aunque hay empresas que lo cobran por semestre adelantado.

De forma premeditada hemos hecho una distinción entre actualizaciones y nuevas versiones.

No son lo mismo. Es importante que el usuario pregunte al vendedor por ambos conceptos.

Para algunas de las empresas vendedoras las nuevas versiones son tomadas como un nuevo producto y, por lo tanto, tienen costo como una licencia más.

En cambio, las actualizaciones, son liberaciones (releases) con mejoras sobre la versión actual.


Garantía

Un capítulo aparte merece la garantía. Al igual que cualquier producto (por ejemplo automóviles o electrodomésticos) todos los ERP incluyen un determinado período de garantía que está dado por una cantidad de meses ¿Desde qué momento comienza a correr el plazo de garantía? ¿Cuándo vence? ¿Qué cubre? Lo invitamos a descargar el documento “Garantía del software aplicativo”


Mantenimiento Correctivo

Este ítem se relaciona con los problemas que surgen en la aplicación por errores de uso (por ejemplo carga errónea de transacciones con efecto fiscal), problemas de registro relacionados con la infraestructura (por ej. error en la grabación en la base de datos, problemas de interrupción en la impresión de una factura u otros) o bien simples consultas acerca de cómo hacer ciertas operaciones con el sistema.


Mantenimiento Evolutivo

Este punto se relaciona con pequeños cambios en las reglas de negocio que una organización suele requerir. Por ejemplo modificaciones en formatos de impresión, en autorizantes de transacciones, niveles o roles de seguridad y otras.

En general, el mantenimiento evolutivo implica una cantidad de horas estimadas cubiertas. De esta forma el proveedor pueda prever la carga de trabajo que puede afrontar mensualmente.

Tener en cuenta que, a diferencia de los insumos para producir, las horas/hombre no son acumulativas: se consumen o se pierden.


Mantenimiento de la Infraestructura

Dentro de este punto se considera fundamentalmente el mantenimiento de la base de datos de la aplicación. Usualmente el proveedor de ERP no realiza esta tarea a menos que lo incluya específicamente.

Es importante tener en cuenta que un motor de base de datos Oracle, Microsoft SQL, MySQL, DB2 o Postgre, por citar los más populares, son productos de software. Por lo tanto requieren mantenimiento. Esto comprende tanto copias de respaldo (backups), como detalles de datos de auditoría, revisión de mensajes de error, mantenimiento de balanceo de carga y otros.

Esta tarea suele encargarse a especialistas con dedicación exclusiva a tal tarea y certificaciones de habilidad para la misma. Es decir se trata de personal altamente calificado y capacitado cuyo costo es mayor que el de otros recursos.


Usos combinados

Algunos proveedores, usualmente los más pequeños, tienen la exclusividad en todas las tareas de mantenimiento de la aplicación. Otros, con frecuencia los más grandes, solo mantienen exclusividad en el cobro del Cargo Anual y el soporte de última línea, dejando a libre elección el manejo de mantenimiento evolutivo que, generalmente, es el que mayor cantidad de horas puede requerir. Esto permite mejores opciones a la hora de comprar los productos o los servicios asociados ya que no existe monopolio de la aplicación.


Los cambios hacia nuevas versiones

Como se dijo previamente, con el pago del Fee Anual el proveedor entrega una actualización o una nueva versión del producto con cierta frecuencia. Por ejemplo, al menos una vez al año. No obstante la instalación de la versión actualizada no es una cuestión trivial y suele ser necesario plantear un proyecto para su ejecución.

De acuerdo al tipo de producto y al caso específico de la implementación, la tarea puede ejecutarse en horas, semanas o meses. En definitiva esto se traduce en tiempo y dinero (costo).

En el caso de implementaciones complejas, con mucho desarrollo hecho a medida, la tarea se complica de modo importante pues hay que realizar las pruebas necesarias para validar que las personalizaciones (customizaciones) son compatibles con la nueva versión.

Con este artículo hemos dado una recorrida por un tema que siempre trae polémica en la medida que comprador y vendedor no tengan claras sus expectativas.

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Empresas Internacionales Proveedoras de Software ERP


Algunas de las grandes empresas proveedoras de sistemas ERP a nivel mundial son (solo los 3 primeros tienen presencia significativa en el Perú):


SAP

Fue fundada en 1972 en Alemania por cinco ingenieros de la IBM, siendo hoy día la mayor empresa de su ramo. Su sistema R/3 fue optimizado para gestionar los procesos de producción y gestión, logística y recursos humanos. Hoy día, pasados más de 30 años, cuenta ya con más de 12 millones de usuarios, 64.500 instalaciones, 1.500 socios y 23 soluciones informáticas. Es considerada la mayor empresa proveedora de ERP a nivel mundial, contribuyendo para eso, haber sido una de las pioneras. En el año 2,002 SAP compro un ERP mas pequeño a una empresa Israelí al que denomino SAP Business One y esta orientado a empresas pequeñas y medianas. En mayo del 2,010 adquirió a su competidor Sybase. Tiene mas del 50% del mercado mundial de software para grandes corporaciones.


PeopleSoft

Es el segundo mayor proveedor mundial, fue fundada en California en el año 1,987, siendo su arma mas fuerte los módulos de gestión de recursos humanos. La compañía Peoplesoft está actualmente por direccionar sus productos para las áreas de los servicios, con productos de control de costos. Sap y la Peoplesoft han mantenido un éxito continuo debido a la oferta de nuevas potencialidades a sus clientes, así como el constante aumento de clientes que son empresas conocidas mundialmente. En enero del 2,005 fue adquirida por Oracle Corporation aunque su línea de productos sigue.


Oracle

Empresa que vende software de base de datos desde fines de los años 70 y que Produce y vende aplicaciones ERP desde 1989 denominada Oracle Financials, siendo la mayoría de sus clientes empresas relacionadas a la producción y consumo de productos, siendo así un adversario directo de SAP. Curiosamente en cerca de un 80% de los casos, el software de SAP opera sobre una base de datos Oracle. Sin embargo Oracle ha resistido a algunos problemas los últimos años, debido al cambio de la estructura del grupo.


Baan

Es una empresa holandesa y una fuerte competidora de SAP. Recientemente, tal como otros proveedores, ha dedicado especial atención al mercado de pequeñas y medianas empresas, hecho que tiene resultado en una enorme variedad de productos que ofrece así como un rápido retorno financiero. La Compañía fue vendida varias veces y el ERP cambio de nombre a SSA ERP. No tiene mucha presencia en el Perú.


JDEdwards

A pesar de vender software ya hace muchos años, sólo se hicieron conocidos mundialmente hace pocos años. Desde que lanzaron el OneWorld, software ERP en 1,996, consiguieron una importante cuota dentro del mercado mundial de ERP. En el año 2,003 fue vendida a People Soft.


Microsoft Dynamics

Microsoft no ha desarrollado ninguna aplicación propia, sino más bien a comprado 4 aplicaciones de terceros y los a agrupado con el nombre de Soluciones Dynamics.

Dynamics AX : Solución Europea (Dinamarca) para grandes empresas adquirida por Microsoft en el 2,002.

Dynamics GP : Solución que Microsoft compra a Great Plains (empresa americana) en el 2,001 y esta focalizado en Estados Unidos e Inglaterra.

Dynamics NAV : (Navision) Solución que esta mas focalizada en Europa. Pocos usuarios en Perú.

Dynamics SAL : (Salomon) Solución para pequeñas empresas.

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